Уровни рабочей зрелости: один человек — четыре стиля управления

Почему это важно

Вся модель держится на трёх определениях.

Сотрудничество — сонаправленная осознанная деятельность группы людей ради достижения совместных целей. Цель — согласованный желаемый результат: конкретный, достижимый, ограниченный по времени. Эффективность — отношение результата к затратам.

По мысли Германа Грефа, продукты у всех примерно одинаковые, а разница — в менеджменте и в команде, которая продукт делает. Отсюда вопрос, на который отвечает модель: как сделать сотрудничество продуктивнее и выйти с каждым сотрудником на максимальную эффективность.

Об уровнях постановки задач и рабочей зрелости обычно рассказывают менеджерам. Мы в MezEx убеждены, что эту систему должен понимать каждый сотрудник: почему к одним коллегам меньше контроля, а к другим больше, почему у одних есть привилегии в работе, а у других нет, почему с людьми общаются в разном формате — и как на это повлиять. Ключ к системе — уровень рабочей зрелости, УРЗ.

Формула: УРЗ = min(К; В)

УРЗ складывается из двух шкал по четыре ступени: компетенции (К) и вовлечённости (В), то есть отношения к делу. Итоговый уровень равен меньшему из двух значений.

Из формулы следует неприятный, но полезный вывод: «профессионал-саботажник» и «новичок-энтузиаст» одинаково неэффективны. Первый умеет, но не хочет; второй хочет, но пока не умеет. Опасны оба: влюблённый стажёр может начудить и не заметить, а мастер-саботажник подобен диссиденту.

Немного арифметики. Четыре ступени компетенции на четыре ступени вовлечённости дают 16 сочетаний. К первому уровню ведут семь из них, ко второму — пять, к третьему — три, к четвёртому — одно: максимум по обеим шкалам. Оказаться на первом уровне можно семью способами, на четвёртом — только одним.

Падение вовлечённости сильно бьёт по эффективности, а через неё — по итоговым результатам. Правильно осознать свой текущий УРЗ — значит расти параллельно: и в компетентности, и в вовлечённости. С вовлечённым специалистом, у которого уже есть багаж знаний, двигаться по уровням проще.

По духу модель близка к ситуационному лидерству Херси — Бланшара; здесь она собрана как рабочий инструмент для команды MezEx.

Четыре уровня — четыре стиля

Каждому уровню соответствует свой стиль взаимодействия (управления): УРЗ 1 — инструктаж, УРЗ 2 — наставничество, УРЗ 3 — коучинг, УРЗ 4 — делегирование. Ошибка в выборе стиля однозначно снижает результат по задаче.

УРЗ	Компетенция	Вовлечённость	Стиль	Эффективность до
1. Стажёр с сопротивлением	Нет подтверждённого опыта	Сопротивление задаче	Инструктаж	25 %
2. Рутина, но надо	Опыт промежуточных задач	Делает, но не отвечает за итог	Наставничество	45 %
3. Могу. Умею. Практикую	Типовой проект с гарантией качества	Отвечает за свою часть проекта	Коучинг	65 %
4. Влюблённый мастер	Мастерство, нетиповые решения	Отвечает за успех всего проекта	Делегирование	100 %

УРЗ 1. Стажёр с сопротивлением

Подтверждённого опыта нет: это новый сотрудник или человек на новой должности. Отношение к задаче — сопротивление: скрытое или открытое, с агрессией или со страхом выглядеть «плохо». Ни за результат, ни за процесс он не отвечает. Потолок эффективности — до 25 %.

Стиль — инструктаж: командуем, контролируем, строгий авторитаризм. Задача звучит просто: «нужно сделать вот это». Инструкции чёткие, информация — кусочками и сверху вниз, инициативу не спрашиваем. Работа держится на исполнительской дисциплине по схеме «событие — реакция», учатся по типовым инструкциям. Контроль частый, пошаговый, по времени, вплоть до микрозадач. Хорошо — хвалим, плохо — говорим, как надо.

УРЗ 2. Рутина, но надо

Опыт есть, но промежуточный: задачу делал по частям. Человек делает, но за итоговый результат не отвечает. Ему важно быть правым и найти виноватых; в речи не «мы», а «вы», не «у нас», а «у вас». Любимая формула — «ответственный — руководитель». Потолок — до 45 %.

Стиль — наставничество: командуем и поддерживаем, мягкий авторитаризм. Задачу не просто ставят, а «продают», объясняя её важность: «было бы хорошо, если…», «мне бы хотелось…». Инструкции расширенные, информация по-прежнему идёт сверху вниз. Опора — на сильные стороны и подтверждённый опыт, учатся на внутренних тренингах. По ходу работы контроль периодический и выборочный, при приёмке результат проверяют целиком — именно результат, а не процесс. Мотивируют прошлые успехи и поощрения.

Между вторым и третьим уровнем модель проводит черту и называет её пропастью ответственности за результат: на уровнях 1–2 человек за итог не отвечает, на уровнях 3–4 — отвечает.

УРЗ 3. Могу. Умею. Практикую. С удовольствием

Человек выполняет типовой проект с гарантией качества и отвечает за свою часть проекта. Он сфокусирован на цели, его фраза — «Сделаю всё, что могу!». Потолок — до 65 %.

Стиль — коучинг: поддержка, товарищество, обучение; демократический стиль. Руководитель обозначает цель, а пути решения выясняют вместе: даже в типовой задаче ищут лучший способ. Разговаривает профессионал с профессионалом, информация идёт в обе стороны. Работа строится по модели GROW: продуктивные идеи одобряют, непродуктивные корректируют; учатся на семинарах и выездных тренингах. Контролируют результат, приёмка — «да» или «нет» с пояснениями. Мотивируют внимание руководителя к экспертности, денежные бонусы и возможность стать экспертом. Мнение сотрудника нужно уточнять обязательно.

УРЗ 4. Влюблённый мастер (и Булгаков тут ни при чём)

Мастерство: нетиповые решения и импровизация. Человек берёт ответственность за успех всего проекта, спокоен и уверен. Его фраза — «Сделаю больше, чем могу». Потолок — до 100 %.

Стиль — делегирование: передача всей ответственности за решения, либеральный стиль. Поставить задачу — значит обозначить цель. Мастер знает способ лучше руководителя, поэтому обсуждают только желаемый результат и допустимый диапазон; информация идёт в обе стороны. Процесс он организует сам, а обучение — это поддержка в том, что интересно ему самому. Контролируют только конечный результат: «да» или «нет», и после «нет» новое решение он ищет самостоятельно. Труд оценивают по внутренней удовлетворённости и отклонению от цели; мотивируют денежные бонусы, «вызов», амбициозная цель и интересная работа.

Пять принципов

1. Ситуативное управление. К одному и тому же специалисту нужно применять разные стили — по разным задачам, в разное время, в разной обстановке.
2. У человека нет «базового» УРЗ. Уровень присваивается только по конкретной задаче — это «четвёртое измерение» модели. Можно быть сильным разработчиком 1С и «никаким» менеджером; сильный маркетолог вряд ли составит лизинговый договор; программист четвёртого уровня не станет юристом того же уровня. Универсальных людей с четвёртым УРЗ не бывает, а переносить уровень «по аналогии» с одной задачи на другую нельзя: это ведёт к ошибкам взаимодействия.
3. Ошибка — не характеристика личности. Отношение к задаче и квалификация не являются свойствами человека. Ошибаться могут все.
4. «Тупых» и «вредителей» в компании нет. Либо мы применяем не те методы взаимодействия, либо работаем не с теми людьми.
5. Квалификацию проверяет равный или старший. Оценить её может только человек с такой же или более высокой квалификацией.

И хорошая новость: человека с развитыми познавательными навыками и умением брать ответственность за результат можно относительно легко ввести в любую должность.

Ограничивающие модели, или Руководители тоже косячат

Ошибаются не только сотрудники. Модель описывает четыре ловушки руководителя. Цифры в названиях читаются как номера стилей (1 — инструктаж, 4 — делегирование): руководитель ходит между ними по кругу, не глядя на УРЗ сотрудника по задаче.

• «2-3-2. Давай поговорим». Избыточные совещания, низкая исполнительская дисциплина, нет профессионального доверия.
• «1-4-1. Инструктаж с исчезновением». Дал инструкцию, пропал, вернулся с разносом. Коротко — «от люлей до люлей».
• «3-4-3. Сделай красиво». Чётких задач нет, прогресс случаен.
• «1-2-1. Деревянные солдаты». Тотальный контроль, ограниченность ресурсов. Сильные уходят, остаются безответственность и деградация компетенций.

Идеальная работа: 25-5-3-2

Идеальная работа содержит задачи всех четырёх уровней. Ориентир модели — 25-5-3-2: двадцать пять задач, в которых человек на УРЗ 4 (текучка), пять — на УРЗ 3 («завтра»), три — на УРЗ 2 (тактика) и две — на УРЗ 1 (стратегия).

Большинство задач должно приходиться на четвёртый уровень: это зона максимальной эффективности. А несколько задач стратегической важности, где опыта пока нет, дают развитие и интерес. Итог помещается в одну формулу: правильный профиль = интересная работа.

Чек-лист руководителя

1. Я оцениваю УРЗ по конкретной задаче, а не «человека в целом»?
2. Я смотрю на обе шкалы — компетенцию и вовлечённость — и беру меньшую?
3. Стиль соответствует уровню: 1 — инструктаж, 2 — наставничество, 3 — коучинг, 4 — делегирование?
4. Сотрудник заранее знает, как будет приниматься результат — от пошагового контроля до простого «да» или «нет»?
5. Квалификацию оценивает человек того же или более высокого уровня?
6. Ошибки разбираются как вопрос метода, а не личности?
7. Я не застрял в «Давай поговорим», «Инструктаже с исчезновением», «Сделай красиво» или «Деревянных солдатах»?
8. В работе каждого есть задачи всех четырёх уровней, примерно в пропорции 25-5-3-2?

Если на все вопросы ответ «да», материал усвоен.